Эталонная клиника

Именно так охарактеризовал Клинику Мэйо глава Минздрава Татарстана. Уникальный шанс встретиться с экспертами легендарного американского медучреждения и задать им интересующие вопросы получили руководители здравоохранения и специалисты со всей России на прошедшей в Казани II Международной конференции «Мировой стандарт качества: от идеи до воплощения. Опыт Клиники Мэйо».

На конференцию, организованную Министерством здравоохранения Республики Татарстан и Образовательным центром высоких медицинских технологий, приехали более 600 администраторов здравоохранения из 27 регионов России и пяти стран ближнего зарубежья. Интерес к этой теме не случаен. «Активная модернизация, технологическое перевооружение отрасли ставят на первый план задачу повышения качества медицинской помощи, – отметил Министр здравоохранения Татарстана Адель Вафин. – Это работа не отдельных специалистов, а команды, в которую входят абсолютно все сотрудники ЛПУ. Этим, наверно, и отличаются ведущие зарубежные клиники от наших. Как сказал эксперт Клиники Мэйо на пресс-конференции, у них нет специалистов, которые могут ответить на все вопросы, но есть команда, способная это сделать. Когда-то у нас тоже было хорошо развито наставничество. В последние годы мы стали более технологичными, и теперь нам предстоит вернуть эти позиции».

На вопрос Healthy Nation о трёх составляющих успеха современного медучреждения эксперт Клиники Мэйо ответил так:

1. Основополагающий принцип: «Нужды пациента превыше всего». Мы считаем это лучшим подходом в обслуживании.

2. Команда – это то, что мы ставим выше всего.

3. Непрерывное совершенствование.

Все медицинские учреждения к этому стремятся. И Клиника Мэйо не является исключением.

Программа конференции включала в себя лекции, круглые столы, тренинги от ведущих специалистов американской клиники, но, пожалуй, главной фишкой мероприятия стала секция вопросов-ответов. Вот наиболее интересные из них.

– Каким образом можно мотивировать сотрудников на хорошую работу?

– Вы задали вопрос, который задают всегда, на любой встрече. И на него нет простого ответа. Это совокупный эффект очень многих процессов. Во-первых, люди действительно гордятся тем, что работают в нашей клинике. У неё есть своя история, есть целые поколения врачей, трудящихся здесь. У нас много волонтёров, сотрудники, уйдя на пенсию, продолжают работать уже на бесплатной основе. У нас достойная зарплата, но это не космические деньги и даже не самые высокие в отрасли. Можно уйти в другое место и получать больше. Люди ценят философию клиники, образ жизни её сотрудников.

Очень важна взаимная поддержка. Необходимо создать атмосферу сотрудничества на всех уровнях. Ещё один аспект командной работы относится к понятиям справделивости и ответственности. Мы признаём, что врачи и медсёстры – тоже люди, и они могут совершать ошибки. Но это может быть человеческая ошибка, например, перепутали номера пациентов, и процедура проведена другому. А есть рискованное поведение, когда кто-то знает, что должен следовать определённому протоколу, и не делает этого. Иногда встречается безрассудное поведение, когда врач совершает то, чего просто не должен делать. Если сотрудник ошибся, мы его утешаем, даём понять, что в следующий раз нужно быть гораздо внимательнее. Если имело место рискованное поведение, мы сообщаем, в чём был риск. Это более серьёзное преступление, мы можем уволить такого человека.

Третий аспект – командное вовлечние. Мы реализуем специальную программу для всех наших работников. Её цель – проинструктировать лидеров и сотрудников, каким образом можно усовершенствовать процессы, мы даём для этого соответствующие инструменты. Вовлечённость в команду можно измерить. Мы проводим анкетирование, собеседования с членами групп, разрабатываем тренинги и включаем их в ежедневную работу клиники.

Регулярно внешней компанией, то есть незаинтересованной стороной, проводится оценка нашей деятельности. Это конфиденциальная информация, которая позволяет понять, как каждый член команды воспринимает безопасность, измерить «климат» в коллективе. Например, задаётся такой вопрос: «Если вы работали всю ночь и не спали, способны ли вы также хорошо работать?» Большинство отвечают «да». Но это неправильно! Вы должны признаться, что не сможете хорошо работать.

– Какие зарплаты у сотрудников клиники по сравнению с другими подобными медицинскими центрами?

– Зарплата наших сотрудников – от 50 до 70 % среднерыночной. Когда мы делаем расчёты по оплате труда, проводим соответствующие исследования, чтобы попасть в этот диапазон. У медсестёр также фиксированная ставка, если у них была сверхурочная работа, она может оплачиваться отдельно.

– Какова нагрузка на сотрудников вашей клиники?

– У нас существуют регуляционные показатели, которые касаются медсестёр. Они учитывают тяжесть состояния их пациентов, чтобы обеспечивать одинаково хороший уход для всех.

Говоря о врачебной работе, скажу, что первичный приём может длиться столько, сколько необходимо, чтобы понять, что происходит с больным. Повторные визиты могут быть короче, когда нужно обсудить какие-то детали или результаты анализов. Да, существует расписание пациентов. Но если мне нужно продолжить приём, я сделаю это. Самое худшее, что может произойти, – кто-то из коллег заберёт кого-то из моей очереди. В среднем в отделении одним врачом ведётся от 8 до 15 пациентов.

– Расскажите подробнее о системе подготовки руководящего звена.

– Для того чтобы стать лидером, нужно быть, прежде всего, хорошим доктором, иметь большой клинический опыт. Перед тем как стать руководителем, сотрудник должен поработать врачом.

В клинике есть возможность обучать администраторов навыкам управления. Им предлагаются различные коучинги с другими руководителями. У нас очень много врачей-лидеров. Эта подготовка начинается с первых дней, как мы нанимаем человека на работу. У нас предусмотрен трёхгодичный период профориентации для врачей, которые активно вникают в процессы, ценности клиники, растут и как специалисты, и как лидеры. С самого начала карьеры мы работаем в различных комиссиях, и каждый голос становится очень важным в принятии решений.

Медиков учат специальности, как поставить диагноз, как заниматься врачебной практикой. Но практически никого из них не учат, как стать лидером в организации. В Клинике Мэйо проводятся регулярные тренинги, при желании даже резиденты могут получить разрешение отправиться на обучение в другое место. Подобные инициативы поощряются. Ради этого резидент может быть освобождён от клинических обязанностей.

Также на HealthyNation.ru

К оглавлению

Все выпуски

Вы можете оформить подписку на журнал

Написать нам

Разместить рекламу

При использовании материалов сайта и журнала Healthy Nation, ссылка на источник обязательна.